слова Глеба Жеглова «даже “здравствуй” можно сказать так, чтобы смертельно оскорбить человека, и даже “сволочь” можно сказать так, что человек растает от удовольствия»

Лидер не бывает мизантропом и вечным «борцом-правдоискателем». Лидеры решают проблемы, а не борются с другими людьми. Я много раз наблюдал тип личности, столь привычный с советского времени, — когда человек все время борется за свои права, реальные или мнимые. Ему все время кажется, что его обманывают или могут обмануть, что он чего-то недополучил, что ему что-то недодали (премии, часов занятий, путевки в профсоюзе, булочки в сухом пайке). И я никогда не видел среди этой большой и активной группы «социалистических правдоискателей» реально успешных людей. Лидер не может самоутверждаться через агрессию и борьбу против других. Лидер самоутверждается, когда зовет людей вперед, ввысь, к солнцу, а не путем подсчета пятен на солнце.
Отрывок из интервью с проректором РАНХиГС Сергеем Мясоедовым,
журнал «Управление пероналом», № 2, 2013

Это был уже не блок продаж, а научно-исследовательский институт, в котором каждый начальник занимался анализом действий сотрудников.
Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, регламентирующие документы, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну. Задумается, в каком таком месте он ошибся. Устроит проверку занятости экипажа…
Или начальник пожарной бригады во время пожара предастся размышлениям о причине возгорания и о том, что делать, чтобы так больше не происходило.
Хотя роль и первого, и второго — спасать людей личными командными действиями.
Все.
«Аналитику» я запретил, файлы Excel закрыл и велел больше не открывать. Это было очень болезненно, потому что им уже было жаль бросать огромные таблицы, ведение которых превратилось в самоцель. Ведь действительно же, чертить таблицы куда проще, чем отдавать себя людям, разве нет? К тому же создается постоянная видимость работы, и упрекнуть менеджера, что он ничего не делает, невозможно.
…Таблицы отменил и заставил работать с персоналом. И вот почему: в момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя.
В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее.
И только в будущее.
Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств.
Но только не тогда, когда ваш корабль тонет. И не вместо других действий.
Что сделал лично я?
Не поверите. Каждое утро всего на полчаса в начале рабочего дня я собирал вокруг себя сорок пять человек и делал что угодно, только не занимался анализом.
В первое утро мы читали отрывки из «Вишневого сада» и разбирали образ Епиходова, решая, что нам предпринять, дабы быть похожими на него, чтобы нас тоже называли «22 несчастья».
Во второе утро мы дали клятву отказаться от поиска собственных ошибок и составили перечень действий, которые будем совершать ежедневно без тотального контроля менеджеров.
В третье утро мы научились делать разминку рта, щек, губ и голоса, чтобы разговаривать уверенно.
В четвертое каждый выходил на импровизированную сцену и рассказывал стихотворение про себя любимого, которое должен был написать за сутки.
В пятое мы провели мастер-класс по демонстрации системы «КонсультантПлюс».
На двадцать девятой минуте задача на день, и побежали!
Люди оживали на глазах, у них снова начали светиться лица, расправляться плечи, они начали мечтать, смеяться, смотреть друг на друга и громко разговаривать. Чувствовалось, что бойцам интересно работать, и они даже сами начали рассказывать, что каждый день с радостью встают и идут на работу.
А не это ли мечта любого работодателя? Любого менеджера?
Мы встречались каждый день и за месяц увеличили эффективность подразделения в четыре раза. В последний день месяца я собрал всех менеджеров, мы выпили вина и только тогда начали заниматься выяснением вопроса, почему у нас получилось вытащить подразделение. Во время встречи каждый выжег у себя татуировку: «НА ФИГ АНАЛИТИКУ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА».
Только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину.
Говорят, у восточных самураев есть фраза: «Если не знаешь, что делать, — делай шаг вперед».
Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка — это шаг в прошлое, шаг назад.
Любое действие, направленное на выход из кризиса, — это шаг в будущее, шаг вперед.

(c) М.Батырев "45 татуировок менеджера"