главе.
И последний способ получения обратной связи заключается в проведении политики открытых дверей в отношениях с подчиненными. Люди должны знать, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы. Если вы говорите обратившемуся к вам работнику, что заняты, люди очень быстро поймут, каков ваш стиль управления. Но, конечно, никто не хочет, чтобы его постоянно прерывали, поэтому для общения с подчиненными следует выделить определенное время в течение дня.

Старайтесь избегать двусмысленных слов и фраз. Вместо того чтобы говорить «Принесите отчет, когда вам будет удобно», лучше сказать «Мне очень важно получить отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть, а у вас – при необходимости доработать его к совещанию, намеченному на пятницу»

Норма управляемости, т. е. число непосредственных подчиненных у одного менеджера, – важнейший аспект структуры.

Достижению организационных целей способствуют, например, такие нормы, как дух коллективизма или открытое и честное общение. А примером групповой нормы, препятствующей достижению организационных целей, может послужить ситуация, когда члена группы, неизменно стремящегося к высоким показателям, считают выскочкой.

есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на индивидуальное поведение, что мы не можем не упомянуть о них в этом разделе. Это группы и лидерство.

зависимость зарплаты от объемов продаж – неверный ход и что лучше платить продавцам фиксированную зарплату.

для инновации нужно предугадать потребности покупателей и дать им больше.

Это завещание можно сформулировать так: «Постоянно ведите мониторинг всех своих систем и процессов с помощью контрольных карт, проверяйте, в каком состоянии они находятся, и если они оказались статистически неуправляемыми, то создавайте команду из тех, кто вовлечен в процесс, чтобы она с помощью инструментов разведочного анализа данных выдвинула гипотезу о том, как вернуть систему в управляемое состояние. Если гипотеза выдвинута, то применяйте процесс ее проверки, который называется циклом Шухарта – Деминга, и применяйте его до тех пор, пока мониторинг не покажет, что система статистически управляема. Тогда приступайте к совершенствованию и на глобальном, и на локальном уровнях»

реальный эффект может дать только внутренняя мотивация. Она связана с собственными желаниями и стремлениями сотрудника. Чтобы их можно было реализовать, менеджмент должен создавать соответствующие условия. Если коротко, то менеджмент должен быть гуманистическим. Тогда он будет строить свои отношения со всеми сотрудниками на равных, на основе взаимного уважения, учета всех мнений, которые могут и должны свободно высказываться, в атмосфере доброжелательности. Традиционному менеджменту трудно, если не невозможно, создать такие условия, поэтому его важно заменить лидерством. Лидерство предполагает отказ от наказаний, отказ от приказов как формы управления людьми, вовлечение сотрудников в принятие всех решений, которые их касаются. Важно создать постоянный диалог на всех уровнях, что возможно только при отсутствии страхов, прежде всего страха наказания. Важно всячески избегать насилия во всех формах и проявлениях. Таким образом, завещание Деминга сводится к следующему: всегда платите людям максимум того, что вы можете в данный момент. Создайте атмосферу доброжелательности и доверия, чтобы исключить сомнения сотрудников в вашей открытости и искренности.

Некоторые организации не имеют ни внутренней интеграции, ни культуры сотрудничества, ни взаимного уважения и доверия. Чтобы получить предсказуемые результаты, члены таких организаций должны расходовать время и энергию на «продажу» своих идей друг другу. Я называю такую организационную политику «внутренним маркетингом». Подобное напрасное расходование энергии является негативным феноменом.
Направление энергии на внешний маркетинг является позитивным фактором. Оно помогает интегрировать организацию с изменяющейся внешней средой. В то же время наличие внутреннего маркетинга является тревожным симптомом. Внутренний маркетинг поглощает энергию, которая могла бы быть направлена на внешний маркетинг. В организациях с развитым взаимным доверием и уважением внутренний маркетинг практически отсутствует.
Когда появляется внутренняя интеграция — взаимное доверие и уважение, которые должны стать неотъемлемой чертой организационной культуры и постоянно развиваться, — организация наслаждается внутренним миром и получает возможность направлять свои ограниченные силы на внешнюю интеграцию14.
Когда организация достигает устойчивой внутренней и внешней интеграции, она устойчиво получает предсказуемые желаемые результаты.