Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих нав.

Чтобы решать поставленную задачу «руками подчиненных», руководителю необходимо выполнить (или организовать выполнение) действия:
• сформулировать цели, требования и планы по их достижению;
• объяснить сотруднику и убедиться, что ему все понятно;
• декомпозировать планы (действия, промежуточный результат, ресурсы) на этапы: неделя/месяц/квартал и т. д.;
• проконтролировать достижение промежуточных и финальных результатов;
• корректировать планы и действия в зависимости от обстоятельств и ситуации;
• наказывать сотрудников, которые не выполняют требования и обязанности; поощрять тех, кто выполняет.
Можно попытаться, конечно, собрать в коллективе только сверхпроактивных сотрудников. Однако неизбежна корректировка реальности: таких людей очень сложно найти, а предоставленная им полная самостоятельность нередко ведет к результатам, отличным от ожидаемых.

Но в некоторых ситуациях использовать «Бегство» имеет смысл – когда она применяется не «вынужденно от слабости», а как «проявление силы» – один из способов действий, направленных на достижение результата. Например: отказаться работать с клиентом, если в процессе переговоров вы оценили, что на этом сотрудничестве ваша компания не заработает. Или перестать пытаться изменить поведение сотрудника, когда стала очевидной безрезультатность таких попыток.

Одно дело – увольнять сотрудников, когда «сделал все возможное для этого человека как руководитель», другое – увольнять, как только что-то не устраивает или когда «молчал, терпел и накипело». Два последних случая – применение стратагемы «Бегство» от слабости.
В обычной жизни то же самое. Злоупотребление 36-й стратагемой от слабости – это разводы в семьях без попыток собственного развития; преждевременное завершение переговоров с собеседником, который показался некомфортным; вместо решения проблемы – заметание ее под ковер.

профессиональный руководитель работает по принципу «делай что должен, и будь что будет», а не занимается бесконечным самокопанием и рефлексией на тему «я же сделал все правильно, но у меня не получилось». Возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчиненных.

Руководители несут ответственность за тех, кого… приучили. Такие, как Василий, позволяют подчиненным и приучают:
1. Сдавать недоделанные задачи.
2. Выполнять работу «для галочки».
3. Предоставлять некачественный результат.
4. Ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя.
5. Полдня проводить в курилке или соцсетях.
6. Заниматься сплетнями и враждовать с другими отделами за счет компании.
Уважаемые «Василии», не ругайте своих подчиненных! Вы сами приучили их и позволяете так работать. Чтобы изменить действия других, сначала необходимо изменить свои.